Иерархичность системы стратегического планирования и ее характеристика

Искусство и наука стратегического планирования переплетаются в процессе формирования стратегии: четко определенные и подразумевающиеся стратегии; использование формально-аналитических и динамических методов формирования стратегии; стратегии, основанные на прошлом опыте и на перспективном видение; заранее обдуманные и неожиданно появляющиеся стратегии. Ни один из приведенных методов не может адекватно характеризовать весь процесс успешного стратегического планирования. Тем не менее, уместным будет вопрос: из каких элементов состоит формальный метод стратегического планирования, нацеленный на усиление позиций фирмы, функционирующей в напряженной конкурентной среде.

Процесс стратегического планирования - это отчетливо выраженное организационное усилие, основой которого является специфика стратегии фирмы и которое определяет пути реализации стратегии. Этот процесс довольно сложно описать в общих терминах, поскольку он зависит от индивидуальных характеристик каждой фирмы. Процесс планирования, приемлемый для фирмы, занимающейся одним видом деятельности, с чисто функциональной организационной структурой, совершенно отличен от процесса планирования стратегических задач сильно диверсифицированной крупной корпорации. Тем не менее, в процессе формального планирования большинства коммерческих фирм есть общие ступени, адекватное распознание которых может помочь в их определении. Этими общими чертами являются: иерархические уровни процесса планирования, определение задач на каждом уровне и выработка последовательности действий, с помощью которых эти задачи должны быть выполнены.

Иерархические уровни планирования.

В процессе формального планирования необходимо выделить различные роли, которые будут выполняться отдельными менеджерами при формировании и выполнении стратегий фирмы. Существует три основных иерархических уровня, которые являются существенными в любом процессе формального планирования: корпоративный уровень, бизнес-уровень и функциональный уровень.

К корпоративному уровню относятся решения, которые по своей природе охватывают всю корпорацию в целом. Принятие этих решений не может быть децентрализовано без риска совершения серьезных ошибок. Те менеджеры, которые работают на более низких уровнях фирмы, не имеют личной заинтересованности в принятии решений, направленных на максимизацию прибыли корпорации в целом, главным образом в тех случаях, когда такая необходимость противоречит их собственным интересам в организации. Необходимо обратить внимание, что решения генерального директора на корпоративном уровне не обязательно отражают только его интересы. Корпоративные стратегии, конечно же зависимые от стиля управления главы компании (СЕО), могут формироваться и осуществляться группой руководителей высшего звена.

На бизнес уровне основные усилия направлены на сохранение долгосрочного конкурентного преимущества во всех текущих сферах деятельности фирмы. Менеджеры на этом уровне формулируют и осуществляют стратегические действия, совпадающие с основными корпоративными интересами, поскольку ограничены ресурсами, выделенными для конкретной бизнес единицы.

Наконец, функциональные стратегии не только укрепляют функциональные требования, предъявляемые всем комплексом различных сфер деятельности фирмы, но также создают некой запас основных конкурентоспособных средств для развития уникальных возможностей фирмы.

Большинство американских фирм разрабатывают стратегии на бизнес уровне. Такая практика управления имеет серьезные ограничения и в долгосрочной перспективе может быть причиной современного снижения американской конкурентоспособности в мире. Отсутствие корпоративного видения лишает фирму необходимой направляющей силы, которая способствует укреплению ее позиций и позволяет сделать выбор между долгосрочными и краткосрочными целями. Аналогично, к ослаблению конкурентоспособности фирмы приводит и выполнение ключевых административных функций, опираясь только на краткосрочные цели. Очевидно, что все ключевые функции: финансы, человеческие ресурсы, технология, поставка, маркетинг, сбыт и сервис, должны быть стратегически связаны. Это означает, что необходимо иметь некую информацию о том, как конкуренты используют функциональные ресурсы, чтобы ответить на их действия должным образом, повышая свою конкурентоспособность.

Перейти на страницу: 1 2 3

Прочтите другие статьи по экономике

Оценка плановой эффективности инвестиций, вложенных в производство (на примере ОАО Мясокомбинат Находкинский)
Актуальность темы связана с тем, что осуществление инвестиций является важнейшим условием реализации стратегических и тактических задач развития и эффективной деятельности предприятия. Практическая значимость темы связана с тем, что практическое осуществление инвестиций обеспечивается инвестиционно ...

Характеристика природно-ресурсного потенциала России
Условия и предпосылки рационального использования природно-ресурсного потенциала России. Обретение Россией сувернитет привело к коренным изменениям в её экономическом базисе. Получив 76% территории бывшего СССР, Россия получил 62% основных производственных фондов, т кже большую долю по ресурсов. Та ...

© www.econrating.ru | 2019